新发展理念指导 构建1+1+N发展新格局

　　从建筑材料运输到建筑材料经营，从钢材贸易到非生产类资产运营，从中建一局物资公司到中建一局集团资产运营管理有限公司，成立于1953年的资产运营公司（前身中建一局物资公司）经历了建设新中国的艰苦奋斗，亲历了改革开放的伟大变革，见证了中国建筑业市场化带来的发展机遇，承受了非生产类建筑企业在市场化经济改革变革中的阵痛，又在国企改革三年行动中实现涅槃重生……

　　乘国企改革之风 在新机遇下逆境突围

　　完成资产运营公司（含构件公司、机械化公司、原社会部）2388户家属区“三供一业”移交、近1700名退休人员社会化移交、400余名退休党员组织关系移交……

　　党的十八大以来，借助国企改革三年行动的落地实施，资产运营公司基本卸下了发展中的历史包袱，并在解决历史遗留问题的同时，对企业潜在经营隐患、管理风险进行有效的排查和疏解，全面提升市场竞争力，迎来新时代发展新机遇。

　　在低效无效资产清理过程中，为能尽快清理“僵尸企业”以及背后比历史遗留更为复杂的综合性问题，公司坚持“决则必行，胜在不懈”八字方针，成立了以主要领导为第一责任人的专项领导小组，一企一策、超前谋划、紧扣关键、重心下沉，全面实现公司及下属企业扭亏为盈，企业运营管理朝着健康可持续发展方向驰骋翱翔。

　　强肌健体塑形 高质量运营激发新活力

　　2019年，中建一局正式将公司定位为“资产运营”，负责全局非生产类资产的运营监督管理、自有资产的运营管理和存续业务管理。围绕新定位，公司持续改善自有资产品质，优化运营管控能力，推动资产运营管理逐步向专业化、规模化、品牌化迈进。2021年公司管理口径实现营业收入同比增长15.73%，利润总额同比增长37.33%，超额完成年度主要经济指标。

　　改善资产品质，拓展价值空间。公司将自有资产进行分类，对自有良性资产的价值进行二次开发，通过不同组合方式，实现良性资产带动低效资产“起死回生”。深挖主营业务潜力，采取商务源头策划、差异化出租等策略，2019-2020年，实现自有土地价格翻倍增长。对大兴库区和房山基地进行综合治理。2022年，大兴库区土地新、老租户每亩租金单价分别同比提升10%和4%，房山基地房屋租金平米单价同比提升20.85%。

　　优化运营管控，提升精细管理水平。公司将精细化管理作为增效益、促发展的“指挥棒”,持续增强责任主体的全过程管理能力，编制《商务管理办法汇编》细化商务合规性管理要求、建立收款红橙黄三级预警机制、加强全期现金流测算管理、加强财税筹划，实现全管理口径精细化管理。2020年度公司纳税评级取得历史突破，被评为A级，2021年首次实现增值税留抵退税。

　　强化市场营销，提升品牌形象。依托一局项目主业赋能，推进CI传媒业务发展，探索建立中建一局重点工程品牌形象提升方案，高质量履约“品质·先锋”展馆、北京团市委“相约冬奥”主题活动策划执行等品牌项目。打造全员市场营销体系，制定市场营销奖励办法等激励制度，激发员工参与营销、开拓市场的积极性。通过培养员工与企业的“命运共同体”意识，搭建起持续做强做优做大国有企业的“责任共同体”。

　　强化顶层设计 抢抓机遇拓展发展新空间

　　创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，为资产运营公司“十四五”转型发展提供了新的思路和新的机遇，逐步探索出了一条适合企业发展的新路径。

　　构建1+1+N发展新格局。聚焦全面打造“中国建筑旗下最具价值创造力的资产运营品牌”的奋斗目标，公司坚持以客户为中心、以价值为导向、以创新为动力，确定“1+1+N”业务结构，持续做强做优资产运营主业；不断做专做大CI传媒业务；有选择地开展项目智慧管理等运营附加业务，分散市场波动风险，持续提升经营质量和规模，打造中建系统更具增值服务力、更具专业化优势、更具行业认可度的资产运营专业公司。

　　持续加强党对国有企业的全面领导。公司坚持在完善公司治理中加强党的领导，形成权责清晰、协调运转、有效制衡的公司治理机制，将党的领导制度优势转化为公司治理效能。聚焦推动高质量发展，解码符合非施工类企业特点的“五个价值创造点”考核体系，将经营实体的经营业绩作为考核党建工作综合绩效的标尺，将党建工作考核结果与责任领导的任免、薪酬、奖罚挂钩。总部党支部聚焦“五项重点工作”加强对经营实体的服务意识，以简洁高效的流程支撑经营实体业务有序开展。

　　构建“高效建价值”先锋文化执行体系。立足业务特点，资产运营公司对企业发展的关键路径进行研判，建立以“高效建价值”为核心的企业文化执行体系。坚持选定领域的领先发展，保持战略定力，以专业品质构建多领域、多层次的客户分布和多结构的价值空间；坚持富有活力的高效发展，以全方位、全标准、全生命周期的运营体系，践行企业宗旨，为价值创造提供无限可能。秉持“高效建价值”的思路，公司对管理制度和业务流程进行合理优化，调整组织机构，实现总部与经营机构定位清晰、职责明确、管控到位，缩短管理链条，提高工作效率。

　　强激励重约束 市场化机制催生新动能

　　资产运营公司坚持企业发展的关键在人，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，为高质量发展提供人才支撑。

　　人才队伍能力素质进一步提升。通过推行经理层任期制和契约化管理，制订班子副职年度业绩考核工作方案，激励领导人员干事创业、担当作为。通过内部提拔+外部引进多渠道选拔年轻干部,加大青年员工培养力度，搭建“3+N”分层级培训体系，实现“源头培养、跟踪培养、全程培养”，干部队伍及员工素质能力显著提高。

　　薪酬分配机制进一步优化。建立员工绩效薪酬随企业经营状况动态调整的机制，通过提高考核系数、设置贡献系数等举措，突出业绩和价值导向。激发创新创效活力，修订《单独事项奖罚管理办法》，奖励增收节支、创新创效等行为，对触及底线管控行为予以处罚。实施月度序时考核并与绩效薪酬，进一步增强了责任主体对目标的敬畏意识。

　　员工干事创业热情进一步激发。树立“管理者能上能下、员工择优上岗”的用人理念。在完成机构调整、制度梳理、流程优化、岗位分析、定岗定编等工作基础上，开展总部全员竞聘，总部岗位缩编12.1%，其中领导人员岗位缩编16.7%，新选拔任用领导人员占比30%，竞聘打破了原有“舒适圈”，为激发总部员工干劲和热情、全面提升能力作风奠定了基础。

　　党的十八大以来，资产运营公司从阵痛中涅槃重生，重整行装再出发，充分发挥国有企业“六个力量”，走出一条独具特色的高质量发展之路，企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力持续提升，向着“中国建筑旗下最具价值创造力的资产运营品牌”持续奋斗。