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新发展理念指导 构建1+1+N发展新格局

港润壹号铺网 2022-11-14 17:35
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  从建筑材料运输到建筑材料经营,从钢材贸易到非生产类资产运营,从中建一局物资公司到中建一局集团资产运营管理有限公司,成立于1953年的资产运营公司(前身中建一局物资公司)经历了建设新中国的艰苦奋斗,亲历了改革开放的伟大变革,见证了中国建筑业市场化带来的发展机遇,承受了非生产类建筑企业在市场化经济改革变革中的阵痛,又在国企改革三年行动中实现涅槃重生……

  乘国企改革之风 在新机遇下逆境突围

  完成资产运营公司(含构件公司、机械化公司、原社会部)2388户家属区“三供一业”移交、近1700名退休人员社会化移交、400余名退休党员组织关系移交……

  党的十八大以来,借助国企改革三年行动的落地实施,资产运营公司基本卸下了发展中的历史包袱,并在解决历史遗留问题的同时,对企业潜在经营隐患、管理风险进行有效的排查和疏解,全面提升市场竞争力,迎来新时代发展新机遇。

  在低效无效资产清理过程中,为能尽快清理“僵尸企业”以及背后比历史遗留更为复杂的综合性问题,公司坚持“决则必行,胜在不懈”八字方针,成立了以主要领导为第一责任人的专项领导小组,一企一策、超前谋划、紧扣关键、重心下沉,全面实现公司及下属企业扭亏为盈,企业运营管理朝着健康可持续发展方向驰骋翱翔。

  强肌健体塑形 高质量运营激发新活力

  2019年,中建一局正式将公司定位为“资产运营”,负责全局非生产类资产的运营监督管理、自有资产的运营管理和存续业务管理。围绕新定位,公司持续改善自有资产品质,优化运营管控能力,推动资产运营管理逐步向专业化、规模化、品牌化迈进。2021年公司管理口径实现营业收入同比增长15.73%,利润总额同比增长37.33%,超额完成年度主要经济指标。

  改善资产品质,拓展价值空间。公司将自有资产进行分类,对自有良性资产的价值进行二次开发,通过不同组合方式,实现良性资产带动低效资产“起死回生”。深挖主营业务潜力,采取商务源头策划、差异化出租等策略,2019-2020年,实现自有土地价格翻倍增长。对大兴库区和房山基地进行综合治理。2022年,大兴库区土地新、老租户每亩租金单价分别同比提升10%和4%,房山基地房屋租金平米单价同比提升20.85%。

  优化运营管控,提升精细管理水平。公司将精细化管理作为增效益、促发展的“指挥棒”,持续增强责任主体的全过程管理能力,编制《商务管理办法汇编》细化商务合规性管理要求、建立收款红橙黄三级预警机制、加强全期现金流测算管理、加强财税筹划,实现全管理口径精细化管理。2020年度公司纳税评级取得历史突破,被评为A级,2021年首次实现增值税留抵退税。

  强化市场营销,提升品牌形象。依托一局项目主业赋能,推进CI传媒业务发展,探索建立中建一局重点工程品牌形象提升方案,高质量履约“品质·先锋”展馆、北京团市委“相约冬奥”主题活动策划执行等品牌项目。打造全员市场营销体系,制定市场营销奖励办法等激励制度,激发员工参与营销、开拓市场的积极性。通过培养员工与企业的“命运共同体”意识,搭建起持续做强做优做大国有企业的“责任共同体”。

  强化顶层设计 抢抓机遇拓展发展新空间

  创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念,为资产运营公司“十四五”转型发展提供了新的思路和新的机遇,逐步探索出了一条适合企业发展的新路径。

  构建1+1+N发展新格局。聚焦全面打造“中国建筑旗下最具价值创造力的资产运营品牌”的奋斗目标,公司坚持以客户为中心、以价值为导向、以创新为动力,确定“1+1+N”业务结构,持续做强做优资产运营主业;不断做专做大CI传媒业务;有选择地开展项目智慧管理等运营附加业务,分散市场波动风险,持续提升经营质量和规模,打造中建系统更具增值服务力、更具专业化优势、更具行业认可度的资产运营专业公司。

  持续加强党对国有企业的全面领导。公司坚持在完善公司治理中加强党的领导,形成权责清晰、协调运转、有效制衡的公司治理机制,将党的领导制度优势转化为公司治理效能。聚焦推动高质量发展,解码符合非施工类企业特点的“五个价值创造点”考核体系,将经营实体的经营业绩作为考核党建工作综合绩效的标尺,将党建工作考核结果与责任领导的任免、薪酬、奖罚挂钩。总部党支部聚焦“五项重点工作”加强对经营实体的服务意识,以简洁高效的流程支撑经营实体业务有序开展。

  构建“高效建价值”先锋文化执行体系。立足业务特点,资产运营公司对企业发展的关键路径进行研判,建立以“高效建价值”为核心的企业文化执行体系。坚持选定领域的领先发展,保持战略定力,以专业品质构建多领域、多层次的客户分布和多结构的价值空间;坚持富有活力的高效发展,以全方位、全标准、全生命周期的运营体系,践行企业宗旨,为价值创造提供无限可能。秉持“高效建价值”的思路,公司对管理制度和业务流程进行合理优化,调整组织机构,实现总部与经营机构定位清晰、职责明确、管控到位,缩短管理链条,提高工作效率。

  强激励重约束 市场化机制催生新动能

  资产运营公司坚持企业发展的关键在人,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,为高质量发展提供人才支撑。

  人才队伍能力素质进一步提升。通过推行经理层任期制和契约化管理,制订班子副职年度业绩考核工作方案,激励领导人员干事创业、担当作为。通过内部提拔+外部引进多渠道选拔年轻干部,加大青年员工培养力度,搭建“3+N”分层级培训体系,实现“源头培养、跟踪培养、全程培养”,干部队伍及员工素质能力显著提高。

  薪酬分配机制进一步优化。建立员工绩效薪酬随企业经营状况动态调整的机制,通过提高考核系数、设置贡献系数等举措,突出业绩和价值导向。激发创新创效活力,修订《单独事项奖罚管理办法》,奖励增收节支、创新创效等行为,对触及底线管控行为予以处罚。实施月度序时考核并与绩效薪酬,进一步增强了责任主体对目标的敬畏意识。

  员工干事创业热情进一步激发。树立“管理者能上能下、员工择优上岗”的用人理念。在完成机构调整、制度梳理、流程优化、岗位分析、定岗定编等工作基础上,开展总部全员竞聘,总部岗位缩编12.1%,其中领导人员岗位缩编16.7%,新选拔任用领导人员占比30%,竞聘打破了原有“舒适圈”,为激发总部员工干劲和热情、全面提升能力作风奠定了基础。

  党的十八大以来,资产运营公司从阵痛中涅槃重生,重整行装再出发,充分发挥国有企业“六个力量”,走出一条独具特色的高质量发展之路,企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力持续提升,向着“中国建筑旗下最具价值创造力的资产运营品牌”持续奋斗。

  

(责任编辑:李方)